In einer zunehmend komplexen und dynamischen Arbeitswelt stoßen klassische Weiterbildungsformate schnell an ihre Grenzen. Techniken und Fachwissen allein reichen nicht mehr aus, um langfristige Leistungsfähigkeit und Mitarbeiterbindung sicherzustellen. Immer mehr Unternehmen erkennen deshalb den Wert eines umfassenderen Ansatzes: der gezielten Förderung der persönlichen Entwicklung ihrer Mitarbeiter:innen.
Doch worauf basiert dieser Wandel – und lohnt sich die Investition in Persönlichkeitsentwicklung tatsächlich?
Zahlreiche wissenschaftliche Studien geben eine klare Antwort: Wer persönliche Entwicklung ernst nimmt, stärkt nicht nur das individuelle Wachstum, sondern auch die Leistungsfähigkeit, Innovationskraft und Resilienz von Organisationen. In diesem Beitrag werfen wir einen fundierten Blick auf die psychologischen und organisationswissenschaftlichen Grundlagen, die diesen Zusammenhang untermauern – und zeigen, warum Persönlichkeitsentwicklung längst kein „Nice-to-have“ mehr ist, sondern eine strategische Notwendigkeit.
Fragt man den Duden, so ist Persönliche Entwicklung eine „Individuelle Entwicklung der Persönlichkeit durch Reflexion, Lernen und bewusste Veränderung von Einstellungen und Verhalten“. Laut dem Psychologen Abraham Maslow ist persönliche Entwicklung eng mit dem Konzept der Selbstverwirklichung (z. B. persönliche Entfaltung, Sinn, Kreativität) verbunden1. Im Personalwesen werden unter persönlicher Entwicklung „alle Maßnahmen, die der Verbesserung der individuellen Kompetenzen und der Persönlichkeitsentfaltung dienen“2 verstanden.
Folgende Kernbereiche werden u.a. bei Programmen zur Persönlichen Entwicklung berücksichtigt: Selbstbewusstsein, Emotionale Intelligenz & Empathie, Zielsetzung & Motivation, Zeit- und Selbstmanagement, Kommunikation & Beziehungen, Werte & Sinn sowie Körper & Geist.
Benefit für Unternehmen
Doch warum sollten Unternehmen in die persönliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter:innen investieren? Spannende Erkenntnisse liefert Manuel London, ein führender Forscher auf dem Gebiet der Personalentwicklung und Organisationspsychologie. Er argumentiert, dass kontinuierliches Lernen und persönliche Entwicklung zentrale Voraussetzungen für langfristige Leistungsfähigkeit sind – insbesondere in sich verändernden Arbeitsumgebungen3. Projekte und Konzepte, die dazu beitragen, wirken nicht wie ein einmaliger Trainingsimpuls, sondern durch wiederholte Maßnahmen und Coachings kumulativ über Zeit. Kleinere Fortschritte summieren sich zu nachhaltigem Kompetenzaufbau – ein entscheidender Vorteil im Wettbewerb. Personen, die selbst Verantwortung für ihre Entwicklung übernehmen zeigen mehr Initiative und damit auch bessere Leistungen.
Gerade an der Stelle werden wohl viele Menschen aufhorchen: Wie kann meine individuelle Entwicklung, das Auseinandersetzen mit meinen Werten, meinen Antreibern, meinen Kommunikationsskills, der Umgang mit meinen Emotionen und noch weitere Aspekte der persönlichen Entwicklung – was für sich genommen sehr wertvoll ist – auch obendrauf dazu beitragen, dass meine (berufliche) Leistung steigt?
Wissenschaftliche Faktenlage
Eine Studie von DeRue & Wellman4 aus dem Jahr 2009 stellte fest, dass Führungskräfte, die regelmäßig persönliche Entwicklungsmaßnahmen nutzten (z.B. 360°-Feedback, Coaching), langfristig bessere Führungsleistungen und Teamresultate zeigten. Programme, die sich in der persönlichen Entwicklung auf Selbstwirksamkeit5, Selbstwertgefühl6 und Selbstbewusstsein7 konzentrierten, zeigten ebenfalls bessere Resultate: Die Teilnehmer:innen konnten nicht nur ihre Aufgaben besser erfüllen, sondern zeigten auch positive Verhaltensweisen, wie Kolleg:innen zu unterstützen oder sich aktiv im Unternehmen einzubringen. Auch stieg die Zufriedenheit mit dem Job.
Untersuchungen zur Emotionalen Intelligenz liefern ähnliche Erkenntnisse: Die Leistung im Beruf hängt positiv mit dem Grad an Emotionaler Intelligenz der Mitarbeiter:innen zusammen8. Teams, in denen qualitativ hochwertig kommuniziert wird, zeigen ebenfalls konstant bessere Leistungen. Interessant ist hierbei, dass die Quantität, also die Häufigkeit an Kommunikation, eine untergeordnete Rolle spielt9. Stimmen individuelle Wertevorstellungen mit denen des Unternehmens überein, so kann sich dies ebenfalls positiv auf die Leistungsbereitschaft auswirken. Zugrundeliegend ist dabei die Auseinandersetzung mit den eigenen Werten und das Bewusstsein über diese10.
Fazit
Die wissenschaftliche Faktenlage macht deutlich: Persönliche Entwicklung ist nicht nur für den Einzelnen von hoher Bedeutung, sondern gewinnt zunehmend auch für Unternehmen an Relevanz. Investieren Unternehmen in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter:innen, die über ein bloßes Erlernen von Techniken und Skills hinaus geht, sich stark auf die Persönlichkeit konzentriert und diese zu fördern weiß, so kann dies zu höherer Mitarbeiterleistung führen, die Zufriedenheit im Beruf und mit dem Unternehmen steigern und zu langfristigen positiven Entwicklungen beitragen.
Quellennachweise
- Maslow, A.H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396. ↩︎
- Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristin (2012): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Gabler Verlag. ↩︎
- London, M. (2003). Job feedback: Giving, seeking, and using feedback for performance improvement. Psychology Press. ↩︎
- DeRue, D. S., & Wellman, N. (2009). Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability. Journal of Applied Psychology, 94(4), 859–875 ↩︎
- Fida, R., et al. (2025). Self-efficacy and nontask performance at work: A meta-analytic summary. Personality and Individual Differences. DOI: 10.1016/j.paid.2025.113179 ↩︎
- Tampubolon, T. N., & Firman, F. (2024). The impact of self-esteem and self-efficacy on the performance of medical personnel: The mediating role of job satisfaction. International Journal of Health Sciences, 8(1), 45-56. ↩︎
- Shahmohamadi, A., Moradi, F., & Ghafari, S. (2024). The relationship between self-confidence, self-efficacy, and job satisfaction among nurses: Implications for burnout prevention. Nursing Open, 11(2), e2215. ↩︎
- Ernest H. O’Boyle Jr., Ronald H. Humphrey, Jeffrey M. Pollack, Thomas H. Hawver & Peter A. Story. „The relation between emotional intelligence and job performance: A meta-analysis“. Journal of Organizational Behavior, 2011, Vol. 32, S. 788–818. ↩︎
- Marlow, S. L., Lacerenza, C. N., Paoletti, J., Burke, C. S. & Salas, E. (2018). Does team communication represent a one‑size‑fits‑all approach?: A meta‑analysis of team communication and performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 144, 145–170. ↩︎
- Aguinis, H., Gottfredson, R. K. & Joo, H. (2020). Work values and employee effort: A needs‑supplies fit perspective. Journal of Work and Organizational Psychology, 6(2), 129–145. ↩︎